2014年2月份，美國職業(yè)社交網(wǎng)站LinkedIn正式上線中文版，任命原糯米網(wǎng)創(chuàng)始人沈博陽為全球副總裁、中國區(qū)總裁。在此之前，包括谷歌在內(nèi)的跨國互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)入中國屢屢遭遇滑鐵盧。
沈博陽技術(shù)出身，1996年畢業(yè)于南開大學(xué)，隨后去了美國加州大學(xué)洛杉磯分校攻讀計(jì)算機(jī)讀碩士。畢業(yè)后，沈博陽曾任職于雅虎、谷歌，留美10年。2006年，他以Google中國落地團(tuán)隊(duì)成員的身份回國，但眾所周知這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭在中國的業(yè)務(wù)推進(jìn)困難。2010年，沈博陽加入人人網(wǎng)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了目前占團(tuán)購市場份額第三的糯米網(wǎng)。團(tuán)購鏖戰(zhàn)硝煙初散，2013年8月份，百度宣布以1.6億美元控股糯米，隨后的11月，沈博陽提出離職。2014年1月份，糯米網(wǎng)被百度全資收購，沈博陽轉(zhuǎn)身去了LinkedIn中國繼續(xù)他的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)。
創(chuàng)投分享會(huì)經(jīng)常會(huì)與各家公司CEO、各路創(chuàng)業(yè)者共進(jìn)午晚餐，甚至夜宵。邊吃飯邊進(jìn)行的交流，與正襟危坐的采訪相比，相對(duì)隨意。我們把這叫“飯見”！
這次與沈博陽“飯見”的地點(diǎn)，在東三環(huán)邊上的康萊德酒店，這家五星級(jí)酒店背靠LinkedIn中國所在寫字樓，從LinkedIn辦公室下來，拐個(gè)彎就到。
11層的廿九閣餐廳一派復(fù)古奢華的情調(diào)，陽光透過造型獨(dú)特的玻璃窗把屋子照得通透敞亮。沈博陽帶著我們快步走到靠里面的沙發(fā)，脫下外套放在一邊，請(qǐng)我們就坐，像主人在自己家里招待客人。
服務(wù)員送上菜單，沈直接遞給了我們，顯然他對(duì)這的菜式已很熟悉。我點(diǎn)了海鮮沙拉，主菜是扒多寶魚柳，甜點(diǎn)水果雪芭拼盤。沈博陽要了同樣的套餐，但把前菜換成了以蔬菜為主的凱撒沙拉，最后還單點(diǎn)了冰可樂和咖啡。
糯米為什么沒大成
我們從人人網(wǎng)與糯米談起。說起當(dāng)初為什么選擇這家公司，沈的回答和他的選擇一樣理性：人人不大不小的規(guī)模正好適合成熟的創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人。除此之外，從2005年起，他的前同事陸續(xù)加入一家風(fēng)頭漸起的社交網(wǎng)絡(luò)——Facebook，而那個(gè)時(shí)候，中國的Facebook，是校內(nèi)（現(xiàn)在的人人網(wǎng)）。
沈博陽加入人人是帶著團(tuán)購的想法的。那時(shí)候美團(tuán)、拉手、大眾點(diǎn)評(píng)剛剛上線幾個(gè)月，人人內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，提供資金和獨(dú)立的辦公環(huán)境給他獨(dú)立做項(xiàng)目。沈博陽覺得團(tuán)購這個(gè)模式輕，“至少不用建物流”，就帶著新組建的團(tuán)隊(duì)，在一間小辦公室里開發(fā)出了糯米網(wǎng)。沒想到，誤打誤撞趕上了最激烈的一次競爭。一年之內(nèi)，國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)量攀升至峰值5000多家，互聯(lián)網(wǎng)“千團(tuán)大戰(zhàn)”慘烈上演。
根據(jù)團(tuán)購導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800提供的數(shù)據(jù)，截止到今年6月份，國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站剩余176家，存活率3.5%。
去年8月份和今年1月份，百度通過兩次股權(quán)購買正式從人人手中購得糯米網(wǎng)，交易之后，兩家公司股價(jià)紛紛上漲，人人第一季度財(cái)報(bào)因此扭虧為盈。
服務(wù)員送上新烤的餐前面包。說起糯米的得失，沈博陽用刀片下一片黃油抹在面包上，談起了創(chuàng)業(yè)的“原罪”。他自認(rèn)為糯米網(wǎng)定位相對(duì)高端、精品，在營銷方式上，尺度把握的比較緊，對(duì)于一些屌絲喜歡圍觀的、不入流的炒作方式——比如“光棍節(jié)送個(gè)充氣娃娃”非常排斥。其實(shí)現(xiàn)在回想起來，沈博陽說，這些東西到不了原罪的程度，“如果給我第二次機(jī)會(huì)，我肯定反思一下。”
沈認(rèn)為，糯米沒能做起來的另一點(diǎn)原因是它始終沒獲得獨(dú)立發(fā)展的機(jī)會(huì)。他直言，那時(shí)候人人考慮更多的是如何讓自己的利益最大化。他并不避諱評(píng)論人人和陳一舟，“這個(gè)人沒有像外界講這么天天關(guān)注股票，其實(shí)他天天真是掘著屁股工作的挺辛苦，挺不容易，唯一的小缺點(diǎn)就是小氣，只要把這一點(diǎn)能改一改的話，其它的可以做得更好?！?/p>
舉個(gè)例子，糯米網(wǎng)一直到2013年3、4月份，被百度收購前才第一次發(fā)期權(quán)，長期以來團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)都沒有到位。
對(duì)于糯米最終花落百度這個(gè)結(jié)果，沈博陽認(rèn)為這是它所能得到最好的選擇。團(tuán)購繼續(xù)發(fā)展下去，需要的資金會(huì)更大，百度這個(gè)財(cái)主無疑有能力為糯米提供穩(wěn)定的資金支持。
意料之外的是百度那個(gè)時(shí)候還抱著做平臺(tái)的策略，試圖把其他團(tuán)購網(wǎng)站都加入進(jìn)來，以LBS為主導(dǎo)。這就和沈博陽對(duì)糯米的設(shè)想起了沖突。
關(guān)于LinkedIn中國
幾乎在與百度發(fā)生摩擦的同一時(shí)間，機(jī)會(huì)悄然而至。LinkedIn CEO Jeff Weiner來中國，物色靠譜的執(zhí)行人員來啟動(dòng)中國市場。他尋找的是這樣一個(gè)人：產(chǎn)品或技術(shù)出身，有海外工作的背景，有成功的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
這些條件沈博陽全符合。前兩個(gè)條件不必說，早在2000年，沈博陽剛從UCLA畢業(yè)，就有過一次短暫的創(chuàng)業(yè)。那次創(chuàng)業(yè)并不成功，他后來去雅虎，一部分原因就是為了學(xué)習(xí)大公司的運(yùn)作模式。從雅虎到谷歌，沈博陽從一名技術(shù)人員成功轉(zhuǎn)身成為一名管理者，離創(chuàng)業(yè)又近了一步。2006年，他離開谷歌，當(dāng)時(shí)想的也是創(chuàng)業(yè)，還見了一些VC，但最終因沒能組建起團(tuán)隊(duì)而告敗。
兩個(gè)人因此一拍即合。沈博陽2013年11月底跟百度提出了離職，把下一站明確為：LinkedIn全球副總裁、中國區(qū)總裁。
LinkedIn在華的業(yè)務(wù)由一家合資公司來運(yùn)營。除了LinkedIn總部，其股東還有紅杉中國和寬帶資本兩家VC，這就決定了LinkedIn中國不僅僅是總部的分支。LinkedIn中國董事會(huì)5個(gè)人，包括LinkedIn創(chuàng)始人Reid Hoffman、CEO Jeff Weiner、沈博陽、兩家VC掌門人沈南鵬和田溯寧。沈博陽作為中國區(qū)總裁，直接向Jeff和Reid匯報(bào)。他自認(rèn)，LinkedIn給他的權(quán)利是空前的，在過去幾年，包括谷歌在內(nèi)的所有跨國互聯(lián)網(wǎng)公司，中國區(qū)的負(fù)責(zé)人和全球CEO之間都隔著一道甚至兩道匯報(bào)關(guān)系。
沙拉已見底，沈博陽把流質(zhì)的溫泉蛋和三文魚子拌在一起送入口中。我們談?wù)撈餖inkedIn的模式，這家主打職業(yè)社交的網(wǎng)站在中國經(jīng)常被人與招聘混為一談。沈博陽在多個(gè)場合糾正，LinkedIn做的是職業(yè)社交，招聘只是其中的一個(gè)功能模塊，包括幫助招聘公司找到合適的人。
沈博陽認(rèn)為，這種“被動(dòng)求職”的狀態(tài)適用于大多數(shù)高層管理者的職業(yè)心理。很多人暫時(shí)沒有換工作意愿，但愿意把簡歷在LinkedIn上維護(hù)一份，當(dāng)工作主動(dòng)找到他們的時(shí)候，他們是會(huì)去考慮的。而招聘網(wǎng)站鬧得再兇，解決的也只是主觀上想要調(diào)動(dòng)工作的人，與LinkedIn解決的是完全不同的問題。
國內(nèi)前前后后有多家模仿LinkedIn產(chǎn)品與模式的職業(yè)社交網(wǎng)站，但效果總是付之闕如。沈博陽稱，職業(yè)社交的弊端就在于很難有一個(gè)爆發(fā)的點(diǎn)，是個(gè)很慢的模式，只有當(dāng)周圍用戶足夠多的時(shí)候，它的價(jià)值才能體現(xiàn)。此前，LinkedIn在美國跑了十年，而中國互聯(lián)網(wǎng)是很難養(yǎng)出這么慢的模式的。為此，沈博陽表示，LinkedIn此次進(jìn)軍中國已經(jīng)做好了充足的心里準(zhǔn)備，以足夠的耐心去等待用戶自然增長。過去十年LinkedIn已經(jīng)在中國積累了400萬用戶，今年，這個(gè)數(shù)字又翻了將近一倍，約為700萬，從現(xiàn)在起去推廣并非零起點(diǎn)。
更重要的是，沈博陽認(rèn)為，LinkedIn的既有用戶是社交鏈條上游的高端用戶，光憑這一點(diǎn)，LinkedIn就具備本土競爭對(duì)手難以企及的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。
沈博陽透露，Linkedin在中國已經(jīng)有了千萬美金的收入，雖然沒有過太激烈的推廣，但BAT都已是他們的合作伙伴。
不過，LinkedIn在中國邁進(jìn)的每一步，不會(huì)那么順理成章、想當(dāng)然，仍然有大量本地化的協(xié)調(diào)疏通工作需要沈博陽團(tuán)隊(duì)去做。比如沈博陽想在中國的網(wǎng)頁上加一個(gè)400的電話，還需要寫很長的郵件去申請(qǐng)，因?yàn)樵诿绹诵闹?，用郵件或是網(wǎng)上列表的方式去回答問題是更先進(jìn)的。
新產(chǎn)品甚至與LinkedIn競爭？
隨著主菜多寶魚的咸香彌漫在餐桌上，沈博陽透露了一點(diǎn)讓人略微有點(diǎn)吃驚的消息。LinkedIn中國團(tuán)隊(duì)正在計(jì)劃開發(fā)一個(gè)基于移動(dòng)端的職業(yè)社交新產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品將由中國團(tuán)隊(duì)獨(dú)立開發(fā)，在功能上甚至還會(huì)與LinkedIn美國本來的核心業(yè)務(wù)有所重疊和競爭。
目前，LinkedIn中國推的移動(dòng)端由美國團(tuán)隊(duì)開發(fā)，功能和網(wǎng)站大同小異。沈博陽認(rèn)為，APP的功能如果僅僅是網(wǎng)站的翻譯，價(jià)值不大，如果按照現(xiàn)在的路徑做下去，安全、保守，但慢，而他選擇的是另一條相對(duì)激進(jìn)但未經(jīng)驗(yàn)證、有一定風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品道路。
意料之中，沈博陽說出這個(gè)想法后，美國那邊“一開始第一反應(yīng)是你瘋了”。他為這個(gè)設(shè)想做了大量的說服工作。最近，這個(gè)項(xiàng)目通過了。如果順利，產(chǎn)品有望在明年5月份上線，現(xiàn)在，沈正在緊鑼密鼓地找一個(gè)“最好的”技術(shù)負(fù)責(zé)人。“我正在說服他進(jìn)來。只要這個(gè)人進(jìn)來，這個(gè)產(chǎn)品會(huì)跑得更快一些。它需要不停地改、不停迭代，就像所有互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品一樣?！?/p>
沈博陽當(dāng)然不會(huì)透露這是一款怎樣的產(chǎn)品，無疑的是，它有社交與職場的屬性，如果發(fā)展得好，LinkedIn中國所要開發(fā)的新產(chǎn)品，甚至將成為現(xiàn)有LinkedIn移動(dòng)端的替代品。
如果真有這么一天，這是此前所有美國互聯(lián)網(wǎng)公司在中國都不曾遭遇的經(jīng)歷：總部產(chǎn)品被自己在中國開發(fā)的產(chǎn)品替代、被PK下去。
服務(wù)員收走餐盤和刀叉，重新擺放好一套新的餐具，水果上來了。我們的談話進(jìn)入尾聲。我問沈博陽，你既然在LinkedIn也奮力做新產(chǎn)品，當(dāng)初離開糯米為什么沒有自己創(chuàng)業(yè)？沈博陽稱，他并不把成功的概念和創(chuàng)業(yè)捆綁在一起，在他看來，借用一個(gè)既有平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)資源做成一件事，已經(jīng)是非常好的機(jī)遇。
沈仍然現(xiàn)在極度關(guān)注O2O市場，主要以天使投資人身份參與。他說，O2O這一波可能比從前團(tuán)購還要大，市場布局絕不能丟了。他從來不建議身邊想創(chuàng)業(yè)的人做社交，O2O做不了第一、第二，仍然有價(jià)值。但社交，要不然就做成，要不然就是零。在這一點(diǎn)上，LinkedIn還有待驗(yàn)證，“（活在騰訊陰影下，）人人就非常不幸”。
